目录

国有企业造成的“呆滞帐款”是国内银行真正大包袱

茅于轼为“重复建设”辩护

商业全球化势头正劲

1999年千家企业经营者问卷调查报告

信息产业将会导致市场的重新分配

西北化工研究院转制思路

南方航空动力机械集团公司推行虚拟所有者到位管理

浙江“蜜蜂”改制焕发生机

中铝集团提出一体化经营

长城铝业公司从五个方面确保今年利润

亚星经验带给吉林化纤新效益

北汽集团以抓好现场管理带动全面工作

天原集团聚氯乙烯厂完成首批岗位工时测评

上海天原集团粒料厂组织营销人员培训

山东早春集团实行谈判工资

常德棉纺织厂清欠工作取得明显效果

美国企业倡导「休息革命」

千年虫逼近,美国企业大举囤积现金

杜邦公司重新定位

管理层激励方案的主要类型

怎样与风险投资基金打交道

知识资产的管理策略

核心竞争力与企业成长

日大企业为何深陷迷途

鑫磊集团合同经营监理制

召开“企业财务信息与经营决策高级研讨会”

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国有企业造成的“呆滞帐款”是国内银行真正大包袱

  加拿大西安大略大学经济系教授徐滇庆表示,从泡沫经济程度分析,中国金

融坏帐并不严重,目前的情况反而是因国有企业造成银行系统的“呆滞帐款”,

造得金融体系动弹不得。

  徐滇庆认为,造成对中国坏帐资产说法分歧的主因,是因为大家所用术语的

定义完全不一样。美林投资银行是以国际通用的定义,将“次级”以下资产,列

为不良资产。但戴相龙提供的数字,则是指确实收不回来的呆帐。根据中国官方

统计,不良贷款总额为贷款的20至25%,其中已经确定不能收回的呆帐为贷款总

额的6到8%。

  徐滇庆强调,国有企业是造成银行系统大部分不良贷款的主因,目前中国许

多国有企业处于既无力偿还债务又不能宣告破产的两难境地,因此这些企业欠银

行的债务只能算做“呆滞贷款”,或是不良债务,还不能说是坏帐。然而,国有

企业却不能改造,徐滇庆警告,唯一的办法是控制住金融机构,不再输血给亏损

的国有企业,让那些亏损企业逐步关门倒闭。

  1999-09-10

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茅于轼为“重复建设”辩护

  著名经济学有茅于轼认为,对生产能力已经过剩的行业“坚决制止重复建设

”的提法应辩证地看待。如果某一行业生产能力已经过剩,但设备陈旧,生产成

本高,质量差,在这种情况下用新技术新建一个厂,降低生产成本,扩大营销,

仍是完全合理的。以整个行业来看,不断有更高水平的生产者进入,淘汰那些落

后企业,行业才会有进步。因为生产能力过剩就禁止建设是一种静态平衡的观点

。把这种观点推广到极端,那么一切已经处于供需均衡中的企业的扩大只有因人

口增加才有必要。用这种观点去指导发展,显然非常不利于技术进步。

  1999-09-10

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商业全球化势头正劲

  法国家乐福集团和普罗莫代斯集团宣布,它们以公开换股形式合并。新的家

乐福集团将成为世界第二大零售商,位居美国沃尔—马特百货公司之后。

  家乐福和普罗莫代斯的合并表明,商业全球化正在以强劲的势头发展。全球

化就像一枚硬币的两面,它推动着世界经济的发展,同时也带来不少社会问题。

鉴于零售业同人们的关系更具体、更直接,这个领域全球化的社会后果也许更复

杂,如何应对,实在是对各国当政者能力的挑战。以法国这场合并触发的矛盾为

例,零售集团和供货方的说法各有其逻辑,如果说零售集团一方强调的实际上主

要是市场法则的话,那么供货一方特别是农业经营者的要求则反映着合理的社会

呼声。

  1999-09-10

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1999年千家企业经营者问卷调查报告

  中国企业联合会、中国企业家协会联合全国各省、自治区、直辖市企协和全

国性企业团体在全国范围内组织开展了千家国有企业经营者问卷调查。

  本次调查历时2个月,共发出调查问卷3000份,回收有效问卷1235份,有效

回收?1.2%。问卷由被调查企业的法人代表(董事长、总经理或厂长)填写。

调查范围覆盖全国30个省、自治区、直辖市,涉及采掘、制造、煤炭、电力、建

筑、交通运输、邮电通讯、商业服务、房地产、外贸及公用事业等行业,全部为

国有或国有控股企业。其中特大型企业占16.70%,大型企业占66.18%,中型

企业占16.08%,小型企业占1.04%;今年上半年盈利企业占51.88%,持平

企业占17.92%,亏损企业占30.20%;正常生产企业占76.05%,半停产企业

占17.44%,停产企业占0.21%,超负荷生产企业占6.30%。样本企业的分布

有较强的代表性,能够反映目前国有企业的总体情况。

  一、对政府机构改革和国企三年脱困的评价

  (一)对政府机构改革的评价

  调查结果显示,“对1998年以来政府机构改革的进展和效果”满意者占8.49

%。基本满意者占6625%,不满意者占2526%。当问到“通过政府机构改革

、企业改制能否实现政企分开”时,有12.81%的经营者回答“不能”,58.68

%的经营者回答“不能确定”,有28.51%的经营者回答“能”。

  (二)企业14项自主权的落实情况

  1992年7月国务院颁布的《全民所有制工业企业转换经营机制条例》曾规定

企业有14项经营自主权。本次调查显示,企业的物资采购权、产品销售权、内部

机构设置权、工资奖金分配权、留用资金分配权等项权利在企业落实较好,有50

%以上的企业完全落实,而拒绝摊派权、联营兼并权、资产处置权在企业落实较

差,均有1/4以上的企业没有落实。此外,进出口受到方方面面的限制使企业权

利难落实。企业经营自主权至今得不到完全落实的原因是尚缺乏制度保证。表3

显示,调查中有81.54%的经营者是由“政府主管部门”任命的。

  (三)对国企三年脱困的评价

  国家为了实现国有大中型企业三年脱困目标,制定了一系列深化改革措施,

目前时间已经过半,从调查情况看,国有企业经营者对三年脱困有35.40%回答

“有信心”,有16.78%的经营者回答“没有信心”,另有47.62%的经营者回

答“说不清”。

  经营者认为国有大中型企业要实现三年脱困,除了企业苦练内功、提高自身

竞争力以外,政府还应提供切实有效的前提条件。调查显示,70%以上的被调查

者认为政府提供的主要前提条件是改善宏观经济环境,完善社会保障制度。

  在国企三年脱困应采取对策的问卷中,回答“减轻企业债务”占第一位,为

62.68%,其余分别为“减轻企业办社会负担”占53.81%,“调整产品结构”

占40.41%,“改善企业外部环境”占34.64%,“减员增效”占33.61%,“

刺激消费、扩大需求”占29.48%,“落实企业经营自主权”占25.57%,“加

大兼并、重组步伐”占18.76%,国家应在这几方面进一步完善和提出有关的改

革措施。调查同时显示,经营者认为解决企业历史债务问题的主要办法是:债权

转股权、债权转资本金和让长期亏损的企业破产等。

  二、对现代企业制度及产权制度改革的评价与建议

  (一)对现代企业制度实施效果的评价

  在问到“进行现代企业制度改制后,企业在哪些方面有显著变化”时,55.

36%的经营者回答“公司内部管理制度更趋完善”,仅有13.79%的经营者回

答“企业效益明显好转”。可见现代企业制度的建立对完善企业管理制度、规范

组织机构及决策的科学化起到了积极的作用,但如何进一步建立和完善企业的法

人制度、扩大自主权,以及通过企业改制,促进企业经济效益的进一步好转,还

有很多工作要做。

  (二)对国有企业产权关系的期望

  调查中,仅有2.49%的企业认为企业资产管理体制已经很完善,有73.18

%的经营者认为企业还需要在“产权主体规范”上进一步完善,61.33%的经营

者认为还应在“政企分开”上进一步完善,59.67%的经营者认为还应在“产权

代表或机构规范设立、行使职权”上进一步完善。

  当问到“哪种产权关系更适合企业”时,63.88%的经营者回答“多元持股

”,22.55%的经营者回答“国有法人资产占主体”,7.1%的经营者回答“国

有资产占主体”,647%的经营者回答“私人资产占主体”。。

  当问到“哪种投资主体更适合企业”时,50.41%的经营者选择“投资主体

多元化”,35.54%的经营者选择“国有资产经营公司”,10.12%的经营者选

择“国有资产管理部门”,仅?.1%和0.83%的经营者选择“政府主管部门

”和“行政性公司”。国有企业是否应从一些行业领域中退出,目前已引起人们

的关注和争论。本次调查结果显示,81.29%的经营者认为国有企业应从“一般

竞争性行业”中退出,有16.22%的经营者认为“不必退出”,还有1.87%的

经营者认为应从“涉及国计民生和国防安全的垄断性行业”中退出。

  关于国有中小型企业的产权关系,55.35%的经营者认为应该“多数为私人

或合伙人所有”。

  (三)对资产重组的认识

  问卷关于“企业资产重组的目的”这一问题的调查结果说明,国有企业经营

者对资产重组问题能够有比较正确的认识。

  三、对于入世和参与国际竞争的反应和评价

  当问到“中国若年内加入WTO,对本企业带来什么影响”时,40.12%的经

营者回答“不利”,32.65%的经营者回答“有利”,27.23%经营者回答“没

有影响”。表明入关对我国国有企业的影响有利有弊,短期看弊大于利,但长期

看还是利大于弊的。

  四、对企业经营者队伍建设的认识与建议

  (一)影响经营者队伍建设的主要因素

  目前影响我国企业经营者队伍建设的主要因素是什么呢?调查表明,82.64

%的经营者选择“激励和约束机制不足”。

  影响企业经营者发挥作用的最主要原因,经营者选择多为“激励不足,积极

性没有真正发挥”,占63.92%,其次分别为“政企不分与行政干预”、“选拔

与任用制度”、“产权不清与资产管理体制”、“市场体系不健全”、“自身素

质与能力不适应”、“约束过多”、“治理结构不规范”。

  从上述两个问题可以看出,企业经营者激励与约束机制不完善、激励不足已

成为影响企业经营者队伍建设的主要因素,必须给予足够的重视。

  在回答“企业经营者目前最难应付的工作”问题时,54.38%的经营者选择

了“提高企业市场竞争力”,5375%的经营者选择了“准确把握市场变化”,

51.25%的经营者选择了“与政府部门协调关系”。

  (二)企业经营者的选拔与任用

  国有企业经营者的选拔与任用到底采取哪种方式为好,这是目前亟待探讨的

问题。在调查中,46.07%的经营者选择了“董事会任命”,仅有7.23%的经

营者选择了“上级主管部门任命”。

  (三)激励方式

  我们设计了“赞同以什么物质方式为主激励经营者”问题,76.51%的经营

者选择了“较高年薪”。可见提高经营者年薪水平已是当务之急。

  (四)外部约束

  当问到“最有效的外部约束”问题时,77.13%的经营者选择了“国家的法

律法规”。

  五、对改善宏观经济运行环境的建议

  样本企业对政府改善企业的宏观经济运行环境提出了不少好的建议,主要有:

  1.国家制定的经济政策应面向各类企业,不应再有所有制方面的差异。

  2.进一步加大治理“三乱”的力度。

  尽管调查中有55.90%的经营者认为有关部门向企业乱收费、乱罚款和乱摊

派的情况有所减轻,但认为“很严重”和“严重”的还分别占到11.18%和32.

92%。

  3.减轻企业税负

  自1994年实行新税制以来,国有企业的税负不是减轻而是加重了。多数经营

者反映税收改革要从企业实际出发,现在实行的“权责发生制”,商品发出就计

税,大大加重了企业的税负。现在多数国有企业靠贷款纳税,企业税负已到了难

以承受的程度。

  4.继续严厉打击走私。

  调查中,大多数经营者认为国家前段时间打击走私取得了积极效果,当问到

“当前走私产品对企业的影响”时,61.34%的经营者认为“有好转”,有25.

84%的经营者认为已经没有影响,但仍有12.82%的经营者认为“仍很严重”。

  5.完善市场经济法规,加大执法力度,为企业创造一个公正平等的市场竞

争环境。

?

  调查中有21.19%、35.59%的经营者分别认为当前假冒伪劣产品对企业的

影响“非常严重”和“严重”。此外,有29.38%、61.24%的经营者分别认为

当前市场竞争秩序“很乱”和“乱”。

  6.规范政府有关部门对企业的审查和检查行为。

  调查显示,大多数经营者忙于应付政府有关部门对企业的重复检查、轮番检

查,无法把主要精力放到企业生产经营上。经营者认为审查和检查较多的部门主

要有税务、审计等部门。

  7.建立健全社会保障制度。

  尽管有关部门的统计认为几乎所有国有企业都建立了下岗职工再就业服务中

心,但我们的调查显示,仍有21.43%的国有企业未建立起下岗职工再就业服务

中心,即使建立了下岗职工再就业服务中心的企业,再就业服务中心资金“三三

制”到位情况也不理想,其中政府、社会保障部门和企业资金都到位的分别只占

34.31%、29.67%、74.93%,这严重影响了下岗职工再就业服务中心所应

起到的作用。另外,目前的社会统筹制度也不能完全满足国有企业职工的主要保

险需要。分别有51.31%、15.80%、41.88%、32.10%的经营者认为医疗、

养老、待业、工伤保险等不能满足国有企业职工的需要。

  1999-09-08

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信息产业将会导致市场的重新分配

  芬兰总理利波宁最近在出席一个信息产业展览会发言时认为,信息产业的迅

猛发展将会导致信息产业巨头利益的相互碰撞,从而引发市场的重新分配。

  他指出,信息通讯将会象汽车那样改变社会生活。汽车在本世纪初成为交通

工具后,出现了一个新的工业社会,改变了城市建设,带来了新的城市环境和全

新的后工业服务需求。信息通讯也将会带来同样的巨变。

  利波宁认为第三代移动电话的问世为欧洲的信息通讯工业保持世界领先地位

提供了条件。移动通讯市场方兴未艾,它和家电一样具有十分广阔的市场。他说

,据预测,在21世纪初,世界软件市场将以每年12-15%的增长速度迅速

发展,也就是说,以3-4倍于国民经济年增长的速度递增。1998年,芬兰

软件工业的营业额已经达到100亿芬兰马克(5.5芬兰马克约合1美元),

就业人数为2万人。专家预计,在今后10年内,芬兰软件工业营业额将达到7

00亿芬兰马克,就业人数达8万,而芬兰传统的经济支柱--森林工业届时只

能提供6万个就业岗位。

  1999-09-08

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西北化工研究院转制思路

  据了解,西北化工研究院不久前确定了转制思路。

  --建立企业制度,实行公司制改革。该院拟由“人财物,产供销,党政工

”一齐抓的“扁平化式”管理体制转到以院总部、分公司、生产车间三个层次事

业部式的立体化管理上来,形成决策中心(院部)、利润中心(分公司)和成本

中心(生产车间)管理体制,以利于集中决策,分层管理,分散经营,有效控制

。拟在抓好大的产业实体的同时,以多种形式放开搞活小的经济实体,积极培育

和发展多元化的投资主体,逐步实行股权多元化。其内部机制改革将遵循精干机

关,加强经济实体;精干科研,加强科技创新;精干销售,加强销售龙头;实行

“一级法人,二级委托;模拟市场,内部银行;责任承包,自负盈亏”的运行机

制,从而有效地形成放而不乱,统而不死,改革深化,秩序稳定的局面。

  --调整产品结构,实施高科技产业化发展思路。根据市场需求,大力发展

产业,特别是高科技产业,是科研与经济结合的要求,是大转制的目的,更是科

研院所转制后赖以生存的基础。该院将在传统的化肥产业上最大可能推广新技术

?

,进行技术改造,节能降耗,降低成本,提高市场竞争力。在催化剂产业上,重

点抓好新品开发,并以新开发科技成果创办新兴产业。

  --定位科研,有取有舍。大转制中,既防止轻视科研的倾向,又面向市场

,面向生产,实行正确的科研定位,放弃脱离本单位产业或者开发势力较弱的科

研领域,精干科研队伍,集中优势兵力,对产品的更新换代和对传统产业的技术

改造进行重点攻关。

  --建立新的分配机制和用人制度。拟按照“效率优先,兼顾公平”的原则

,建立按劳分配和按生产要素分配相结合的分配制度,允许和鼓励资本、技术等

生产要素参与企业收益分配,全面实行企业岗位技能工资分配制度,拉开差距,

多劳多得。

  人是生产力要素中决定性的因素,是企业管理的中心。该院将推行全员合同

制,建立一套科学公平的考核办法,并在此基础上,建立员工流动和淘汰制,形

成竞争机制。将制订配套的政策,向高水平的管理人员、有成果的科技人员、关

键岗位的操作人员、一线人员倾斜,激发最大的工作热情。

  --加快产业化步伐。实现由单纯偏重科研生产到重视市场营销和技术开发

,充分利用转制的优惠政策多方位融资来发展产业,使转制后的企业顺利、健康

发展。

  1999-09-10

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南方航空动力机械集团公司推行虚拟所有者到位管理

  南方公司所谓的“虚拟所有者到位管理”,即集团公司在对二级实体清产核

资的基础上,只向二级实体下达以资产保值增值指标为主体的考核考查指标,与

二级实体负责人签订任期责任书,推行资产经营责任制。集团公司重点管理二级

实体的党政负责人和领导班子,不干预二级实体充分的用人权和经营权。

  中国南方航空动力机械集团公司(简称南方公司)总经理陶光孟说,国家委

托我们经营南方资产目的是要我们确保其保值增值,我们对二级实体实行虚拟所

有者后,他们也有了责任,我们也是股东,这样不仅理顺了集团公司内部的母子

关系,而且建立了公司内部资产经营的责、权、利体系,使得公司顶层组织实现

了由资产实物形态管理向价值形态管理、由产品经营向资产经营、由微观管理向

宏观管理的转变。

  据了解,为了保证下属的各个企业所有者到位,恰当处理母子的分集权关系

,更有效地对下属的各个企业进行宏观调控,南方公司最近又推行了一次被称为

“整合母子公司体制”的改革:一是确立母子公司体制的框架,将公司定位在以

资本为联结纽带的公司制法人实体上;二是规范母子公司法人治理结构,在母公

司设立董事局,形成董事会与经理层分立的格局。在子公司建立规范法人治理结

构,在给予子公司充分的经营权利的同时,强化集团公司对所有者权益的关注,

强化子公司经营人员的经营责任的压力;三是根据二级实体的业务性质、法律地

位、股权构成、资本性质、产业规模,将二级实体分为九大类,确立公司管理各

类实体的基本模式。

  制度的创新,为南方公司的发展提供了动力保证,同时也促进了公司经济效

益的提高和改善。

  1999-09-10

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浙江“蜜蜂”改制焕发生机

  浙江蜜蜂集团是一家以生产“蜜蜂”味精为主的老字号国有企业,浙江省将

其列入全省首家现代企业制度试点单位之后,企业进行了脱胎换骨的改制。首先

,实施多元化投资,国有资产分步退出,职工买断身份,再自愿重新入股,成为

企业股东,公司正成为一个按现代企业制度运行的法人实体和竞争主体。同时,

公司按照现代企业制度规范设置内部机构,原来有的17个管理部门精减到8个

,中层干部从49名减少到33名,并全部实行竞聘上岗。蜜蜂集团还于97年

开始尝试物资采购公开招标制度,目前这项“阳光行动”已从物资采购扩展到工

?

程建设、设备制作、运动线路、招待所、浴室发包等各个领域,大大降低了生产

成本,有力强化了企业内部管理,企业经济运行质量明显提升。

  在改制前6年时间里,蜜蜂集团共投入技改资金6384万元,完成技改2

0多项,改制中,企业对技术人员实行政策倾斜,并建立技术奖励基金,出台技

术进步奖励政策,进一步推进了企业的技改和市场竞争力。有关资料显示,蜜蜂

集团目前生产规模在全国同行业中排名第七,在浙江省内则已名列榜首。

  1999-09-10

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中铝集团提出一体化经营

  中国铝业集团公司近日提出要进行一体化经营,以提高整体效益,即实现上

下游、内外贸、产销一体化。

  集团公司强调,要建立和完善企业原辅材料、设备及其它物资的进货渠道、

物料品质、价格费用的公开制度;建立和完善产品市场价格销售的集体决策制度

,不得干扰和影响企业产品价格销售制度的贯彻和落实;依法从事进出口贸易,

不得违规操作。

  根据各单位现有的生产能力和市场情况,该集团提出要利用氧化铝市场的优

势,平衡国内市场供求,提高效益。

  中铝集团公司是我国最大的铝工业企业,在国内市场上拥有较高的市场份额

,氧化铝占100%,电解铝占41%,在国际市场上也具有较强的竞争力和影

响力。

  为确保经营安全,他们还要求成员单位严格遵守国家有关期货套期保值管理

规定,不得以任何借口、任何方式从事境内投机性期货交易,不得从事境外期货

交易。

  1999-09-10

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长城铝业公司从五个方面确保今年利润

  中国长城铝业公司召开处级干部会议,会议提出要认清形势,抓住机遇,开

拓进取,扎实工作,确保完成利润8000万元。

  今年后4个月,长城铝将重点抓好以下五项工作:

  一、进一步夯实全员目标管理,提高公司的整体管理水平。按照公司年中工

作会议要求,切实把班组作为全员目标管理的基点,以成本为主线,以全员成本

管理、全员安全管理、全员设备管理、全员科技管理为核心内容,全面推进夯实

工作,以此巩固和确保公司目前良好的生产经营形势,推进公司整体管理水平再

上新台阶。

  二、抓住时机,提产降耗,搞好营销,争取更大的收益。精心组织生产,努

力实现氧化铝产量、成本新突破,氧化铝厂月产量要向年产90万吨目标进军。

中州铝厂全年要确保完成30万吨。在营销方面,销售部门要加大老货款回收力

度,认真兑现“十项承诺服务”,提高服务质量,真正把用户当成“上帝”,树

立营销部门和长铝公司的良好形象。

  三、加大科技投入,加快科技进步步伐。继续加大对高科技项目的投入,抓

紧碳素技改工程的投产和电解技改工程的建设。加快科技招标项目的进度,集中

人、财、物,上一个,成功一个,既要保证速度,又要保证质量,更要通过认真

管理,抓好投产运行,达到和超过预定的指标,创出更多的效益。同时,要抓紧

“向国家申请3亿元的贴息贷款,年增加30万吨氧化铝产量”、“中州铝厂3

0万吨选矿拜耳法技改”等项目的运作工作。

  四、稳步推进企业改革。公司在增加效益、增加新的经济增长点、提供更多

就业机会与渠道的同时,进一步加大人员分流、附属单位剥离的工作力度。各单

位要转变观念,抓紧进行人员分流工作,做到合理调配人员,调动每一个人的积

极性和创造力。

  五、以解决中铝问题、公司部分资产重组进入资本市场为契机,加快建立现

?

代企业制度步伐。公司将严格按照有色局党组作出的决定,按照国家有关规定,

尽快进入资本市场,进行资本运营,改善公司资产结构,实现资产的良性循环。

  1999-09-10

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亚星经验带给吉林化纤新效益

  作为全国纺织行业的典型,吉林化纤公司在一片赞扬声中,冷静地审视自身

的不足。他们在加强采购管理,实现集约经营的亚星经验中受到启发,扎扎实实

地开展了向亚星学习、降低采购成本活动。仅1-5月份与去年同期相比,就降低

采购成本1693万元。

  降低采购成本,是实现效益最大化的关键。今年初,他们就对企业所用的原

料——浆粕、烧碱等10项大宗原料进行全面的市场调查。根据掌握的行情,他们

采取突破一点的办法,先跟一家企业谈降价问题,然后再普遍扩展。

  在压价过程中,有的是合作多年的老朋友,有的是刚刚结识的新伙伴,但是

无论是老朋友还是新伙伴,为了企业的利益,只要市场有空间,有缝隙,就坚持

压下去。有的原料仅在半年内就压价5次,最少的也压价2次。压低价格,使大宗

原材料价格贴近市场,吉林化纤可谓抱了个大西瓜。西瓜抱到,芝麻拣不拣呢?

芝麻当然也要拣。过去,劳保用的手套每副4.20元,经过做工作降到每副2.30

元。后来,他们又利用生产下来的过滤布进行加工,每幅成本仅1.10元。公司

年用劳保手套近12万副,仅此一项就节约20万元。接着他们采取比价采购、择优

选购的办法,使线手套由每副2.10元降到每副1.60元;口罩每只降低0.30元

;肥皂每块降了0.30元;毛巾每条降了2.50元。

  他们根据目前市场经济条件下,短缺经济已结束的现状,采取控制加价率、

实现降价位的办法。所谓加价率是商场在进货后,根据不同的货物所加的销售费

用。他们先是对商场现行的加价率进行调查,请商场或供货方出具进货的价格底

帐,再与供方协商可以接受的最低加价率,并签订加价率合同。在咽喉上卡住加

价率,以降低采购费用。在采取这种办法之前,加价率普遍在40-70%之间。采

取这种办法后,定位在10-15%之间,比过去平均降低20个百分点。1-5月份,普

通材料件价格与同期比下降了10.3%,白钢标准件下降28.6%,橡胶制品下降35

.7%,润滑油下降8%,全部维修材料的价格差价下降5.99%,仅此一项,节

约采购资金64.2万元。不仅降低了采购成本,增强了业务透明度,也从源头上遏

制了不正之风。

  1999-09-10

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北汽集团以抓好现场管理带动全面工作

  8月2日,北汽集团生产部召开了今年以来第三次职工大会,主题是总结二

季度工作,大于三季度动员。会上推广了总零库的经验,总零库在全体库管工的

努力下,二季度的工作取得了良好的成绩,库存资金从过去700多万元下降到

不足300万元,叉车修理费过去年均10万元左右,今年上半年总计用了90

00多元。他们狠抓库房管理,坚持日清月结,帐、物、卡一致,现场零件码放

整齐,标识醒目,通道干净,环境变化很大。会上,对生产现场管理达标情况进

行了总结,在抓现场管理工作中,生产部从部长到具体主管人对这项工作都非常

重视,不仅坚持每周的巡检,每月的例会,每天都有专人到现场盯着。周学宗部

长还亲自带领生产部各科长和有关人员到现场检查,进行现场办公,尤其是对一

总装,按照现场管理标准要求逐条落实、逐条考核,多次与一总装领导研究,对

他们提出的具体问题,生产部大力协助,协调解决,经过一总装的努力,现场管

理水平明显提高。6月30日,由生产部组织在一总装成功地召开了生产现场管

理达标经验介绍现场会,7月初,生产部又组织各有关部位到附件厂参观学习。

上半年生产现场管理达到了预期目标。

  会上部长周学宗提出下半年要继续抓好现场管理工作,使光华路厂区必须全

部达标,为ISO9001认证做好充分准备。在此基础上搞好闭环MRP系统

工程和学邯钢降成本工作,使生产部的工作上一个新台阶。

?   1999-09-10

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天原集团聚氯乙烯厂完成首批岗位工时测评

  从8月2日到8月20日,上海天原集团聚氯乙烯厂首批岗位工时测评完成

,为下一步该厂开展岗位定员修正工作提供参考,使该厂进一步深化改革、减员

分流工作用数据说话有了依据。

  按照先易后难、先点后面的原则,聚氯乙烯厂首次岗位工时测评选择了空分

车间的分馏岗位及水汽车间的循环水岗位。为在岗位测评的同时能发现工艺、安

全、人员配备方面的不足,使测评结果科学可信,该厂劳动人事科会同技术发展

科、环安科等有关部门共同组织实施。

  岗位工时测评的主要内容是员工8小时工作日内在岗位上的净劳动时间。同

志测评人员在测评岗位上选取技术水平高、中、低三个档次,早、中、夜三个班

次分别进行跟班测评实际岗位的工时消耗。

  1999-09-10

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上海天原集团粒料厂组织营销人员培训

  近日,上海天原集团粒料厂利用双休日组织营销人员培训。通过培训和严格

测试,提高业务员综合素质,为开拓市场、促进销售、全面完成销售指标创造条

件。

  该厂从下半年提出向每月1000吨销量冲刺的目标后,厂内生产、技术等

各方面力量全面配合,围绕这个指标而努力。销售部门更是肩负着重任,为尽快

提高业务员的销售技能水平,弥补技术素质较薄弱的不足,增强竞争能力,粒料

厂邀请了公司有关专家及厂内营销和技术方面专家,为业务员开办了两天培训班

,教授合同法、票据法、产品技术、售后服务技能、现代营销等方面知识,为业

务员完成销售任务提供条件。据参加培训者反映,培训班时间虽短,但收益匪?浅。

  1999-09-10

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山东早春集团实行谈判工资

  山东早春集团股份有限公司是全国空调、制冷、暖通行业的骨干企业,是桓

台县乡镇企业销售收入过亿元、利税过千万的“五虎上将”之一。经过十多年的

发展,早春集团的专业技术人员达156人,其中高级工程师58人、大中专毕业生

近百人。

  早春集团副总经理李安长说,通过工资谈判,公司和员工双方公开、公正、

公平地将关心的问题谈开,双方谈定员工个人“干得着”、公司又“出得起”的

工资额。谈判方式由被评者自荐,考核小组测评,并公之于众,得到员工认可。

被评者必须将自己在过去一年中的工作表现和突出贡献、能力、看家本领讲出,

同时陈述下一步的工作打算和安排。考核小组由总经理、分管副总经理、总工程

师、人事处长、财务处长等组成,以保证公平合理。

  参加这次工资谈判的23人,其中18人工资增长,2人工资不变,3人工资降低

。人均增长57.1%元。增幅最大193元,减幅最大为21元。调整后,有8人工资

过1000元,最高为1200元,最低工资为360元,拉大了工资档次。

  1999-09-10

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常德棉纺织厂清欠工作取得明显效果

  湖南常德棉纺织厂近几年来清欠工作采取全额承包新举措,进一步加大清欠

力度,取得明显的效果。从1993年至1998年,该厂已累计收回欠款30

00多万元,使应收帐款降到1000万元。

?

  据介绍,常德棉纺厂清欠工作的主要做法是:

  一、全额承包,自负盈亏。1993年,厂部设立了法律顾问室,配备了专

职法律顾问,并将清欠工作做为法律顾问的主要职责之一。1996年,厂部又

成立了全额承包、自负盈亏的清欠工作组,由厂法律顾问担任组长,直接对厂部

负责。全部清欠人员不发工资、奖金,差旅费及相关费用全部自理,厂部按其收

回的现金或物资分情况给予一定比例的提成奖励(5%-20%)。由于有了专

门的机构负责,清欠工作也就做得更加扎实。

  二、依法清欠。在清欠过程中对一些所欠货款的数额较大,又具有一定的偿

还能力而拒不还款的企业,依法收回欠款。1993年以来,该厂共起诉货款纠

纷28起,诉讼涉及的1200多万元,由于帐目准确、证据充分,案件均得以

顺利调解和判决。到目前为止,已收回1050万元欠款。

  三、合法“转移”债务,延长债务链。通过实践,该厂探索出了延长债务链

等清欠方式,较好地突破了障碍。“延长债务链”就是不静止地看待清欠对象,

而是将债务合法“转移”。如1994年,株洲市一家企业欠该厂30多万元,

这家企业已多年亏损,还欠的确困难。通过了解,这家企业的应收款所列单位中

,有本地邻县几家供销社,而供销社正好还有一批计划外的原棉,这家企业不需

要原棉,但纺织厂对原棉正求之不得。通过三家协商,达成了供销社以原棉抵给

株洲厂,株洲厂再以此抵款给常德纺织厂的三方协议,从而顺利地了结了三方的

债务。

  四、清欠中提高信誉,扩大业务。1993年至1994年,原棉出现国际

性短缺,棉纺织品紧俏,在该厂购纱、布的客户排起了长队。按常理,这正是回

收欠款的绝好时机,但是,该厂却主动为客户着想,通过与客户协商,达成客户

在每次购货款中安排10%-15%用来还款,直到还清为止的协议。这一做法

得到了客户的理解和认同。这样,不仅没有影响业务往来,反而加强了相互信任

。有些已中断了好几年业务往来的单位,在自愿处理好债务的同时,又恢复了业

务往来。

  五、强化法律培训,避免经济纠纷。通过清欠,该厂加强了对业务人员的法

律知识培训,重点学习经济合同法律、法规等内容,考试合格方可上岗;加强合

同管理,只有取得参加合同谈判和草签资格的业务员,才能接受法人代表委托草

签合同,重大合同必须经过法律顾问室审查后才能签定;加强发货、提货、运输

、交货等原始凭证和往来信函的管理,防止遗失证据而引起纠纷;建立财务定期

对帐制度,所有往来单位每二年必须全面核对一次,即使帐目清楚准确,避免了

经济纠纷,又使两年以上无来往的债权得以保护。

  1999-09-10

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美国企业倡导「休息革命」

  美国劳工节长周末假期自3日开始至六日结束,根据事先所做的评估,约有

三千四百馀万人出门旅游或探亲。企业经理人协会说,鼓励员工休假正是目前企

业界普遍的做法,它也是美国经济近年得以高度成长的主要原因之一。

  「休息是为了走更远的路」,企业经理人协会成员洛桑.凯特说,企业界正

掀起一场「休息革命」,鼓励员工辛劳之馀多多休息。八月下旬甫获协会颁发创

意经理人奖牌的凯特说,他的公司特别重视员工休息,为此特别设立了休憩中心。

  现代社会讲究工作效率。凯特指出,机械必须保养、劳工需要休息,未来的

美国企业将愈来愈重视员工的休憩,才能保持高度的竞争力。

  1999-09-10

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千年虫逼近,美国企业大举囤积现金

  为应付千年虫,美国许多企业近来大量筹集现金,结果导致市场利率上扬,

债券无人问津。与此同时,专家也提出警告,如果中国大陆与俄罗斯等商品供应

大国的电脑系统遭到千年虫的侵袭,可能导致锌、铝与镍等基本金属的供应陷入

混乱,全球商品市场行情暴涨。

?

  目前,美国债券市场资金的失血,使得借贷者必须以更高的利率来吸引买家

,不管是企业的借贷或消费者的贷款利率皆在上升之中。与此同时,许多贷放人

与投资人正将资金从开发中国家抽走。

  戴姆勒·克莱斯勒汽车公司的资深副董兼财务长卡波警告,如果想要在资本

市场筹资的话,要尽量避免在今年底的前后数个星期之间进行。

  美国银行的经济学家莱维指出,为了在年底的时候减低对金融市场的依赖,

企业急着寻求现金。例如通用电子公司旗下的通用资本公司已经与其来往银行签

定特别信用供给协定,这种特别信用的供给类似美国联邦准备体系在国内商业银

行遇到不寻常的资金需求时,对其所提供的特别信用。

  另外,美国财政部上个月宣布,希望在年底之前手上能拥有800亿美元的现

金,这个金额大约是财政部平常现金水平的两倍之多。

  1999-09-10

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杜邦公司重新定位

  “创造科学奇迹”——使杜邦从一个严格意义上的“化学公司”转变为一个

“科学公司”。

  这家有着近200年历史的国际公司全球副总裁凯瑟琳·福特女士在9月

3日举办的杜邦企业新定位新形象说明会上对这一大胆的策略转移给予了详细的

解释。

  福特女士说,杜邦原来在人们心中的“化学公司”的形象,已不再能够反映

杜邦在1999年的状况,更不能够反映杜邦期待的在21世纪的情景。

  据福特女士介绍,杜邦正以强劲的势头迈入人们称之为“生命科学”的领域

。该领域包括医药、食物成分、农业生物技术及交叉学科等分支。近两年,杜邦

在该领域的投资已超过140亿美元,这一投资额超出杜邦公司当今总销售额的一

半。

  对于杜邦公司此次弃用“创造美好生活”的宣传口号,福特女士解释说,“

创造美好生活”是杜邦公司自1935年以来一直沿用的口号。在如此长的时期内使

用同一口号,这在当今美国公司中几乎是绝无仅有的,这一口号的特点是将重点

放在了杜邦的产品上,而“创造科学奇迹”所强调的则是杜邦在做些什么(科学

)及为世界提供什么(奇迹)。

  1999-09-10

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管理层激励方案的主要类型

  股票期权、股票升值权(SAR)、限制股票和延期股票发行,是美国公司

通常采用的以股权为基础的激励方案。

  股票期权

  股票期权是未来购买股票的权力,一般是以当该权力被给予时的价格来购买

。如授权时的价格高于现今的市场价格,则该权力也就不具有激励性———它提

供了获得激励的机会。该激励的建立需要一定的时间,但只有当其代表的股票价

值上升激励才生效。一般的股票期权具有5年—10年的期限,通常是10年。

相应的兑现计划通常是与雇员的连续一段时期服务(一般是3年—5年)相联系

的。股票期权不涉及现金成本,大部分的上市公司都对广大雇员给予期权奖励,

包括大部分(如果不是全部)高级和中级的管理人员。然而,这些计划对于高级

管理层以下雇员的激励作用不是十分有效,因为低层雇员对公司股票价值的影响

力已经非常小。

  股票升值权(SAR)

  股票升值权是基本的股票期权的变种。该权力的持有者可以获得该权力被授

予时股票的市场价格与权力使用时股票价格之间的价差。这种补偿通常是在授予

股票升值权的管理者认可下,以现金的形式支付的。SAR的持有者并不是被给

予接受股票或分红的权力,也没有被要求按照SAR启动时的价格,支付相应数

量的钱。

?

  与其他股权基础管理层激励方案不同,SAR计划不要求公司扩充资本发行

实际股票,而股票期权和限制股票计划则是有这样要求的。SAR将要求公司在

启动时支付现金,奖励管理层其中的差额(如果有的话)。

  限制股票

  限制股票奖励通常是对管理层直接赠送以股份,作为激励其成为公司的雇员

或继续在公司服务的手段。管理层通常不需要对这种限制股票奖励支付什么,除

非有时这种奖励是以名义价格(例如票面价格)出售的形式进行。典型的情况是

,如果在该奖励规定的期限到期之前管理人员要离开公司,那么他将被收回这些

奖励股份(或者公司有权以雇员当时的购买价格购回这些股份)。但是,为了起

到效果,奖励的规模必须足够大地以达到对管理层来讲是可观的。如果奖励不够

大而是相应于他们的工资和其他收入很小,那么也就没有意义了。

  在不改变总的支付金额前提下,根据特定经营目标的达成情况使方案的时间

缩短从而使方案发生变化。类似地,对股份销售的时间也可能缩短从而引起变化。

  延期股票发行

  延期股票发行计划与限制股票奖励非常相似,除非只有等到规定期限到了时

或是经营目标达成时,真正的股份是不会发行的。有时,这些延期发行奖励以现

金支付代替股票,或者是以现金或公司股票选择,或两者都有的支付形式。

  1999-09-10

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怎样与风险投资基金打交道

  周全(IDG技术创业投资基金总裁)

  许多创业者并不知道应该如何与风险投资公司打交道。当一个公司来找我们

的时候,我们首先要知道,他是否有一个很清楚的关于经营的想法,这个想法要

写在纸上,可以半页纸,也可以一页纸,不过我们不希望看到超过20页纸的东西

。所谓清晰的经营思想,就是他想做什么,提供给谁,是一个什么样的市场,他

要在这个市场里面怎么赚钱,怎么经营,怎样具备自己的独特性。

  其次,我们希望看到的是,他应该有一个尽量完整的团队,而且这个团队已

经有了一种默契,互相磨合得很好,相互之间比较配合。当然,我们也会为一些

不完整的团队提供我们所知道的人选,前提是他要得到这些创业团队自己的认同。

  目前国内很多公司实际上并不十分理解整个公司成长、壮大、直至上市成为

一个公众公司过程中所要经历的很多步骤,以及每个步骤可能面临的不同挑战,

也不了解我们对他们的认识能力及水平所提出的不断提高的要求。很多公司似乎

觉得,只要我们把钱给他,余下的事情他就可以做了。其实这是一种非常不现实

非常浪漫的想法。

  事实上,国内也有很多闲钱,但并不是说哪个公司只要有一个主意加上钱就

能变成一个成功的企业。这里有很多事情要去做,包括公司机制的建立、人员的

组合、战略方向的选择以及策略同盟的建立等。对公司的成长而言,这些都是非

常重要的事情。

  所以风险投资基金投入的不仅仅是钱,还有它的经验、智慧、关系以及公司

所需要的其它各种战略资源。而这些才是风险投资基金真正的价值所在。

  1999-09-10

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知识资产的管理策略

  所谓知识是一种有价值的智慧结晶(日本人称为智价),可以信息、经验心

得、抽象的观念、标准作业程序、系统化的文件、具体的技术等方式呈现,知识

呈现的形式虽然有很多种,本质上都必须具备“创造附加价值”的效果,否则就

不能被称为知识。因此引进、学习、扩散、创新知识一直是人类社会发展的特征

,也是驱动社会进步的主要力量。

  智价型企业是将知识视同资产加以管理,凡是有关知识的清点、评估、监督

、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新等,能够有效增加知识资产价值

?

的活动均属于企业内部知识管理的范围。一般来说,知识内涵由于本质上的差异

,可区分为“隐性、与“显性”两种类型,因此企业对于知识管理的策略也可区

分为“隐性策略”与“显性策略”两大类。

  所谓隐性知识是指比较复杂,无法用文字描述的“经验式”知识,不容易文

件化与标准化的“独特性”知识,以及必须经由人际互动才能产生共识的“组织

”知识。一项单纯的疝气外科手术,由一位实习医生按照医院所规定的基本手术

程序就能顺利完成,但要为一位严重心脏病孕妇进行脑肿瘤开刀手术,则非动员

一个小组的医生,经过反复的会诊与讨论后才能决定最宜的手术程序。原因是只

有凭借一流医生群的集体智慧与现场应变能力才能达到最佳的专业效果。隐性知

识产生的成本较高,可重复使用的机会较低,通常应用于附加价值较高的作业活

动上。

  因此采行隐性知识管理策略的企业,管理重点就是如何把隐性知识的创造过

程效率化,可运用的策略手段包括:形成一致性的企业文化与共识、开放性的组

织气氛、运用多媒体网络增加人际沟通的效率、专案型的团队管理、良好的教育

训练学习机制、更完善的周边配套等。

  所谓显性知识是指可以文件化、标准化、系统化的知识,因此显性知识可从

知识库中直接复制与进行独立的学习,适用性广泛、能够被重复使用,以及与人

分离是显性知识的特点,使用显性知识不需与创作者接触,就能以产生知识转移

的学习效果。由此可见,显性知识无论在扩散速度与学习效率均相对较高。如何

将知识经由整理、归纳、分类、储存等手段达到显性的程度,并且能够十分便利

的一再使用,将是未来企业在知识管理活动中的重点工作。信息科技与互联网络

的兴起更有助于显性知识的形成与提升管理效率。

  显性知识管理策略主要针对已在知识的管理,因此重点将放在如何取得与学

习,即如何把个人隐性知识转化为团体的显性知识,并增加显性知识的扩散与流

通。管理显性知识可资有助的策略手段包括:有计划的发展组织知识库、引进转

移外部知识、设置专责的知识管理部门来从事有关知识的收集、整理、分析与使

用、运用互联网络来流通知识、发展标准作业流程、开发专家系统与决策支援系

统等。

  知识管理的策略可分为:

  一、隐性策略:提升组织隐性知识创造过程的效率,其中以3M公司为采取

这项知识管理策略为成功的典范。

  二、显性策略:将隐性知识迅速转化为显性知识,并提升显性知识扩散与流

通的效率,其中以Andederson Consulting、Dell公

司为这项策略的典范代表。

  至于企业应选择何种知识管理策略,主要还是考虑本身的竞争策略、产品的

型态以及所处市场的发展阶段。当企业采取不断创新的竞争策略,产品属于复杂

多变的量身订制型态,而且处于特殊区隔的利基市场,则可以选择隐性的知识管

理策略;反之则应选择显性的知识管理策略。

  显性的知识管理策略比较重视运用信息工具来增加知识流通与扩散的效率,

隐性的知识管理策略则比较强调人际沟通的方式提升知识创新的效果。对任何一

家公司来说,隐性与显性的知识管理都必须同时存在,因为知识创造的过程包括

创新与扩散、人际沟通与信息科技都是必要的手段。不过近年来,互联网络科技

神速发展,使部分的人际沟通可以经由互联网络达成,因此未来更多的企业知识

管理会倾向采取显性策略,也将更加提升显性知识管理策略的价值,比尔盖兹所

著《数字神经网络》一书,促销的就是这类显性知识的管理方法。

  1999-09-08

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核心竞争力与企业成长

  芮明杰(复旦大学管理学院教授、博导)

  核心竞争力是企业成功的关键

  世界500强和《上市公司》50强的成长过程表明,核心竞争力是引导企业成

功的关键要素。

  核心竞争力也称核心能力或核心专长,它是企业独特拥有的、能为消费者带

来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。最初,这

?

是由美国人哈默尔和普拉哈拉德1990年在《哈佛商业评论》上发表的一篇论文中

提出的,后来两人又为此专门写了《竞争大未来》一书加以全面阐述,1996年出

版即引起轰动,成为理论界和企业界大力赞赏的著作。

  放眼500强的一流企业,几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市

场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说,这些公司成功的过

程,也就是其核心竞争力培育和发展的过程。

  核心竞争力与企业发展路径

  在现代市场经济中,任何一个企业要在市场中能够良好地生存与发展,就必

须不断地适应市场变化,选择恰当的企业发展战略和路径,以积累、保持和运用

自己的核心竞争能力。

  一般企业发展的路径有两类:一为专业化发展路径,一为多元化发展路径。

前者是指企业通过从事符合其自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务,

来谋求企业的不断发展。后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营等业

务,以此实现企业的不断扩张。

  专业化发展路径通常被认为可以拥有规模效益、分工效益及技术优势,但却

很难适应市场需求的广泛变化。故在市场变化很快时风险较大,难以防范。多元

化发展战略和路径通常被认为是克服专业发展路径问题的最佳手段,因为多元化

发展,第一可以分散风险,第二因为是多领域发展,由产业的关联性或不关联性

而形成范围经济,产生协同效应,俗称“1+1〉2”。正因为如此,70年代,许

多500强企业把资金投入多个领域,从事多元化发展,希望降低经营风险,给股

东以好的回报。然而,理论和实践证明,多元化发展也可能适得其反,加大风险

因素。例如多元化发展导致公司资源分散,运作跨度和费用加大,产业选择失误

增多,结果导致公司顾此失彼,甚至全面陷入困境。现实中,不少500强企业因

多元化战略而一度危机重重,如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、

惠而浦、施乐等。

  在经历了多元化发展之后,许多500强企业开始反思多元化发展给公司带来

的困境。于是自80年代末开始,一些著名的公司纷纷改弦易辙,开始调整自己的

发展路径。著名的GE公司总裁韦尔奇,在接任GE总裁职位之后开始了对GE的一系

列重大改革,其中最重要的改革之一便是进行业务重组,即缩减多元化领域,回

归专业化,在要做的领域中争取最优,以在这个专业化领域中立下脚跟,树立世

界性的竞争优势。十年之后的今天,GE公司已经面貌一新,重登世界500强的前1

0名(98年排名第9位)。

  不可忽视的是,许多500强企业重新成功地回归专业化发展路径,实际上是

有其前提条件的:一是它们已在这一专业领域中有不俗的表现,二是它们已在这

一专业领域的生产经营管理等方面建立了自己的核心竞争力,并有能力进一步发

展和培养这一核心竞争力。两个条件中后者更为重要。

  与《财富》500强相比,我国《上市公司》虽然总体上看尚缺乏国际范围的

核心竞争力,然而50强中的许多企业在不少方面均有自己的独特专长,获得良好

的发展空间。例如,海尔(第11位)的国际星级服务、豫园商城(第37位)的特殊文

化内涵、邯郸钢铁(第4位)的成本管理专长等等。但是,要想在国际竞争中跻身

世界强手之林并长期立于不败之地,仅有这些是远远不够的。努力培育和发展自

己的核心专长,提高公司的国际竞争力,是50强今后实现持续发展的关键之一。

  核心竞争力的培养

  克服公司经营风险的最好手段是提高本公司的竞争力,而建立核心专长是其

中的关键。如何培养公司的核心竞争力呢?从世界500强和《上市公司》50强的成

长经济看,可从如下几个方面着手:

  第一,集中公司资源从事某一领域的专业化经营,在这一过程中逐步形成自

己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己

与他人上述诸多方面的差异之中,就可能逐步形成自己的独特的可以提高消费者

物效用的技术、方式、方法等,而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要

素。事实上,在市场需求多样化的今天,公司进行差异化经营与管理是非常必要

的,决不能总是搞“大路货”,“大路货”的市场风险今天已经非常大了。

  第二,寻找自己的潜在能力,真正了解自己。这是发现和建立公司核心竞争

力的前提。以我国上市公司为例,部分上市公司并不真正了解自己的资源实力和

创新能力,甚至往往过高估计了自己的能力,进入了许多当时看来有盈利空间,

?

对自己来说又十分陌生的领域,最终以失败或亏损告终。寻找自己的潜在能力,

分析这咱能力与其他同行的差异性,并把它建立培养起来,这是建立公司核心竞

争力的重要途径。

  第三,从竞争对手和市场空缺中寻找机会,建立自己的比较优势,并构建支

撑这种优势的潜在的核心能力。所谓从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对

手的分析,发现它们的弱点,发展自己的比较优势;而从市场空缺中寻找机会则

是指通过对消费者需求变化的分析,找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式

与方法,而这本身就是在建立和发展公司的核心竞争力。

  第四,核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的,即这个公司在管理的诸

多方面有特色,在生产的诸多方面如技术工艺、技师控制等都很有经验,在市场

经营方面也有良好的业绩等等。总之,能否培养出自己的核心竞争力,首先要看

公司是否在生产、经营与管理等方面有良好的基础。因此从这个意义上说,《上

市公司》50强和其他上市公司今后依然要把强化企业管理、转变公司机制放在第

一位,在这个基础上努力培养自己的核心竞争力,培养和提高公司的市场竞争力

,不断拓展自己的可持续发展空间。

  1999-09-10

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日大企业为何深陷迷途

  一个国家出现几个世界级大企业可能带有偶然性,而象日本那样在众多领域

一同涌现出这么多领先企业,肯定有其内在的必然性。研究这一现象的学者们从

政府的作用,企业制度、金融系统以及技术创新等方面进行了总结。可以说,日

本的工业奇迹是战后一系列创新的结果,比如,丰田汽车之所以成为世界汽车行

业的领导者之一,可以归功于该企业的一系列组织和技术创新。丰田创造了“瘦

生产”管理方式:在传统的汽车设计过程中,每个职能部门依次发挥作用,整个

设计过程拉得很长而且开销巨大。丰田公司创造了功能交叉的开发组设计汽车,

来自营销、工程和生产等各个部门的人员一起工作,在项目早期即征询关键部件

供应商的意见,而且常把设计零件的任务交给生产这种零件的供应商。这种“同

时开发”的方式比“顺序开发”的方式效率更高。到80年代中期,与其美国对手

相比,汽车制造平均所需的工程设计时间少45%,开发一种新车所需的总时间少

24%。80年代丰田还搞出了很多新的发明,如多阀门发动机,电控燃油喷射,增

压器等。日本其它的世界一流企业也是一样。

  然而,日本企业为什么进入90年代后失去了竞争优势?有一种解释,说日本

企业过于自满了,沉醉在日本企业不可战胜的神话中了。还有一种说法,认为日

本体制老化了,体制疲劳了。我认为这些解释在某种意义上是同义反复,而且,

没有证据证明日本企业的创新冲动减弱了,如果看一看日本政府和日本企业的“

发展纲要”之类的文件,以及日本企业在传统工业领域所拥有的技术实力,那么

我们还是可以得出日本企业的竞争意识和竞争势头仍很旺盛的结论。在传统工业

领域,日本并没有丧失竞争优势和创新能力,日本的问题实际上是缺乏新的增长

点,也就是相对于美国而言,没有形成以数字技术为核心的“新经济”体系,正

是这一新的技术使美国获得了相对于日本的竞争优势。

  因此,问题就是日本为什么未能在数字技术领域率先进行突破,为什么没有

生长出一个比尔·盖茨式的企业家?为什么在到达了第二次工业革命最前沿的时

候却与新的技术革命失之交臂?总之,问题是为什么革命发生在美国而不是发生

在日本?

  日本的企业组织形式和企业置身其中的政府政策环境将日本的技术创新锁定

在了一个特定的方向上,从而使日本企业,这些高度重视创新的工业巨子们未能

发现一个与机械工业技术迥然不同的“新大陆”。机械工业的技术特点是连续的

,新的技术都是在旧的技术基础上所作的改进。例如英国的劳斯一莱斯制造的“

鸟穴隼”飞机发动机就在最原始的基础上至少做了1000多次改进。但相对于机械

技术,数字技术则是一次技术上的断裂,而日本正是因为这个断裂而留在了“此

岸”。

  使日本锁定在“此岸”的首先一个因素是日本的政府干预。日本政府在微

?

层次上的干预,即所谓的“产业政策”表现为三个方面:首先,是选择性定位政

策。日本政府不满足于让相对优势决定产业的发展,而是有选择性地进行干预以

改变日本的产业结构;其次,对过度竞争的担忧使日本政府专门成立一些卡特尔

;第三,政府用预言式的“展望”作为政策导向,向私营企业发出信号。与美国

政府采用正式的立法手段进行干预不同,日本政府常常采取非正式的手段。官僚

们对那些不听从政府“建议”的公司加以惩罚或把这些公司置于不利地位。应当

承认,日本的政府干预是日本奇迹的一部分,但是,政府为企业规划技术发展方

向的传统政策也造成了技术创新路线的被锁定。一个常被人们提起的例子是日本

在高清晰度电视(HDTV)方面失败的例子。

  1986年,按照通产省和国家广播公司规定的技术路线在模拟基础上,开发出

了新型HDTV,1991年正式开始了HDTV节目的播发。然而就在1991年日本为自己的

领先而喝采时,一家美国公司向美国联邦通讯委员会提交了开发数字式HDTV的计

划,1993年,另一家美国公司开发出了数据压缩和解压缩技术,使得在单个频道

中传输多达10套电视节目,这样美国一举超越了日本的领先地位,使日本在模拟

式HDTV方面整整20年的投资毁于一旦。1996年,美国批准了数字式HDTV标准。实

际上,在最初开发HDTV时,日本企业曾采用过不同的技术标准,只是后来在邮政

省的协调下,各企业才达成了采用相同技术标准的协议。

  著名经济学家吴敬琏先生在谈到日本的这一失败时说,在工业时代,政府的

“行政指导”成功的把握比较大,因为“政府拥有相对充分的信息”,而“当面

对创新的课题,需要探索未来的时候,政府并不具有信息优势,它的反应能力,

动作效率则肯定不如民间机构,而且政府直接组织、管理高新技术开发和生产,

又必然压制个人创造力的发挥”。由于政府并不具有信息优势,当它代替企业作

出选择并按一个标准协调开发活动时,其错误造成的损失可能大大高于由个别企

业自发进行冒险试错活动所付出的成本总和。按政治学的一般原理,政府,它往

往是按照熟悉的路线行走,因此它不具有革命的性格,不适于从事冒险活动。使

日本锁定在“此岸”的另一个原因是日本特有的企业组织形式和企业文化。终身

雇佣制、年功序列、企业内工会等是创造日本奇迹的功臣,但是,与第二次工业

革命技术配合默契的企业组织和企业文化却不能适应数字技术。在日本,传统企

业组织一般被称作横向层级制,横向通讯限于一个单一公司或一个封闭的企业集

团内部,对系统风险的吸收消化是为了联合决策。而发生在美国的数字革命提供

了与日本横向层级制不同的企业组织:一个正式层级制中的更低层次已有可能得

到关于更广范围内乃至企业的法律边界之外的信息,横向通讯的可能性超出了公

司的正式边界,对系统风险的数据也不一定有相同的解释,这种新的企业组织被

称为差别化信息结构。1996年,青木昌彦对东亚奇迹中政府的作用进行总结时,

就指出过日本的企业组织所包含着的危险(青木 昌 彦,1996)。目前这种新的

企业组织已得到广泛传播,并得到系统的研究。实际上,与青木 昌 彦把新企业

组织形式仅仅视作数字革命的结果相反,正是美国企业组织的革命为数字革命准

备了条件。比如美国学者A.萨克森尼安在《地区优势:128公路地区与硅谷》一

书指出,硅谷那种合作与竞争的不寻常组合同其它要素共同构成的制度环境是硅

谷取得重大成就的重要因素。硅谷的企业家们摒弃了传统的企业模式,力图把企

业建成不存在社会差别的共同体,采用灵活的工作制等等。

  如果说日本没有产生一个比尔.盖茨,那首先是因为日本没有发生像美国发

生的企业组织革命。日本的企业是按功能等级制组织起来的,也往往根据公司的

经营业绩而不是根据个人的成绩进行分红,公司人事部门权力集中,基层经理经

营决策权很小,过于注重团队生产方式,以大企业为核心形成分工协作体制等等

,这些特点使日本企业类似于一个按计划经济原则组成的官僚团体。

  导致日本与数字革命失之交臂的原因可能很多,但最根本的,是我们称作“

制度对技术的锁定”这一因素。事实上,产业革命史也证明了这一结论,日本的

崛起史也同样证明这一点。对于一个国家来说,保持竞争优势所需要的并不只是

创新,而是什么样的创新;不是在规划好的路线上进行创新,而是解放人使之选

择各自的路线;不是技术而是制度;不是创新而是革命。

  1999-09-10

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鑫磊集团合同经营监理制

  邢台鑫磊建材集团水泥厂是50年代建立的国有企业,现有资产2亿元,年

产能力50万吨,是河北省最大的立窑水泥生产厂家。合同经营监理制就是在该

厂创立的。

  85年,现任集团董事长申海群出任当时水泥厂厂长后,县里给予他最大的

权、责、利,使他产生了所有者的感觉,为国有资产堵漏增值,他曾规定厂级干

部不准直接办理业务;对车间实行成本否决;建立“三帐两簿”严格物流手续;

让稽查科对购销过程追踪稽查;项目土建工程、设备购进实行公开招标;举办招

标进货大集选购生产物资。这些举措都有效果,但都不破题,资产的“隐形漏斗

”堵不住。国有资产漏斗堵不住,就想通过改变所有制解决问题。先是动员员工

购买80%以上的股份,把企业变为民营企业。因为母体太大,职工买不起。后

又评估报价,想把企业卖给加拿大客商,也没卖成。“股”也不成,“卖”也不

成,又想“借机(制)”生效。请来几位私营企业家介绍如何在产、供、销环节

中堵塞资产漏洞。谁知他们同样为资产的隐形漏斗堵不住焦急叹息。

  在资产防漏增值上所遇到的经营者不放心,生产者不尽心,两者不同心的问

题没有所有制界限,是国有企业和具备一定规模的民营企业难以搞活的主要矛盾

;想通过改变所有制,使国有企业民营化来解决这个矛盾,是认识上的一个误区

,当然无济于事;成本控制、三帐两簿、招标进货、购销稽查,之所以不破题,

因为这只是向计划驱壳内引进市场机制,计划管理体制的主宰地位没变,少数人

管多数人的格局没变,生产者与经营者不同心的主要矛盾没解决。如何解决两者

不同心的矛盾?申海群忽然想到农村土地大包干并没有改变集体所有制,却大大

解放了生产力,是因为改变了当家的不种地、种地的不当家的状况,把生产者变

成了具有所有者感觉的经营者。工厂、农村的主要矛盾有时是相似的,生产力理

论是相通的,把工业企业的生产者变成经营者,想必也是一条可行之路。于是便

有了合同经营监理制。

  实行合同经营监理制后,水泥厂除保留两个总配电室、机修车间和医务室外

,把其余28个生产车间、辅助单位和后勤单位,采用合同形式,监理控制手段

,变成31个经营单位。单位改变率达到87.5%,员工纳入率达到95%。

合同经营形式分四种:1、独立经营。独立性强、关联度小、好界定的内部招待

所、小卖部、2个职工食堂、电机维修班、厂供应库变成9个独立经营单位;2

、分离经营。技术性强、流动性大、单机作业、难控制的200台套推土装载和

散装水泥储运设备,拍卖给5个“小老板”,改变所有制,实行分离经营;3、

经销经营。把销售科的推销员变成从企业现金买水泥向市场买水泥的经销商,实

行经销经营;4、委托经营。把镶钳在两个分厂生产线上的15个车间委托给中

标的车间主任经营。

  经营形式不同合同内容不同:独立经营期限为3年,向企业缴纳房屋工具租

赁费,三个备品备件门市另交2%的管理费。分离经营无限期,主要签订设备还

款和担保合同。对以优惠价从企业现金买水泥的经销经营者实行“六自”原则,

即自由出入、自愿结合、自由定价、自负盈亏、自成体系、自然淘汰。每年对各

自的销售量进行排队,淘汰最后5名。15个车间的委托经营合同比较复杂,合

同期限是3年,合同内容由权力、义务和指标三部分构成:车间经营者接受定员

人数,保证工人收入不减,参加厂里活动等义务,能保证人心安定,企业稳定;

赋予车间经营者10%的人员调整权、班组长聘用权、岗位工安排权,除企业控

制的5种原燃材料之外的本车间所需要的原材料、备品备件、低值易耗品的采购

权、设备维修权、技术改造权、工资奖金分配权,使他们有施展才能和创造效益

的空间。

  合同经营者由被管变为自管,需要强化控制职能。为此成立了合同监理委员

会。由主管生产经营的副厂长任主任委员,两个分厂厂长、企管办主任、化验室

主任为副主任委员,设备科长等3人为委员,另设4名核算员。监委会代表企业

全权对经营者按合同条款进行监理控制:1、强化质量检验。在车间生产线上选

定30个控制点,由化验室每小时对半成品、成品进行取样化验,每月根据质量

情况兑现一次奖罚。2、对设备完好率每旬检验排队,月底对前两名各奖励30

0-500元,对后两名各罚500-300元,并通报公布。3、规定各车间

每月把物资购进,材料能源消耗,以及盈亏情况向工人张榜公布。4、设立举报

箱,对职工反映的问题追踪调查。5、下游车间对上游车间流入的半成品的质量

挑剔严了,发生争执时进行仲裁。6、年终由核算组对各车间核算盈亏。98年

?

15个车间有8个盈利,4个持平,3个亏损。

  合同经营监理制的成功实施完成了企业从计划管理体制向市场管理体制的根

本转变;变为经营者的生产者有了所有者的责任感,与经营者不同心的矛盾迎刃

而解,各自抓住了本车间物流中的主要矛盾;由人力资源的最佳配置带动了物力

资源的最佳配置,爆发式地解放了生产力,产生了惊人的经济效益。

  该厂的“合同经营监理制”在97年底完成后就迎来了严峻考验。由于水泥

价格下跌,98年上半年我国水泥行业出现了建国以来第一次全行业性亏损。按

降价幅度计算,98年的利税将从97年的800万元下降到500万元。可是

让人震惊的是,该厂98利税竟猛增到1068万元,这是合同经营监理制产生

的“体制效应”。这种新体制的有效运行使水泥产销率达到百分之百,货款回收

率百分之百。产量从上年的39.2万吨增长到43万吨,增加3.8万吨,按

成本价计算增值400万元,总成本反而降低200万元,一增一降共增值60

0万元。据测算,在增值的600万元之中,物资购进节省额占50%,技改生

效额占20%,物资消耗降低额占15%,管理增效额占15%。

  企业增效带来员工增收,98年职工工资增加12%,股票分红率达到28

.5%。职工绝对收入超过当地合资企业员工。99年1-6月实现利税同比增

长54%。

  1999-09-07

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召开“企业财务信息与经营决策高级研讨会”

  为帮助企业经营决策者、财务主管及相关人员了解财务信息管理与经营决策

的重要性,正确地理解国家新的财政政策和会计准则、正确分析财务报表、掌握

利用各种信息增加企业价值,中国企业信息交流中心决定举办此研讨会。

  本研讨会专为企业厂长、经理,尤其是财务主管(CFO)和中高层负责人设

计并得到昆明卷烟厂的支持,特邀请著名专家参与讲座,同时结合实地考察。现

将有关事项通知如下:

  一、 会议主题

  1.财政部新发布九大《企业会计准则》的主要内容、实施方法并解答疑难问

题;

  2.企业财务报告分析--厂长经理及高级管理人员如何阅读、分析企业财务报

表,进行经营决策;

  3.现金流量表编制中应注意的问题;

  4.企业会计信息真实性分析,如何使管理人员准确把握企业财务状况;

  5.财务主管在企业经营决策中的作用;

  6.建立企业财务核算网络及新财务软件的应用。

  二、参加人员:董事长、厂长、总经理、总经济师、总会计师、监事会主席

、总经理助理以及财务、销售、企管部门经理和有关人员。

  三、时间、地点

  会议时间:1999年10月21-23日  报到时间:10月20日

  地  点:昆明经贸宾馆    电  话:0871-3190888

  (乘车路线: 机场乘52路--南太桥站下,转乘4路--小花园站下车前行100米

即是;火车站乘2路--南太桥站下,转乘4路--小花园站下车前行100米)。

  四、收费标准

  会务费每位代表700元(食宿费自理,食宿费180元/天/人;不住会的代表

,午餐费50元/餐)。

  五、联系方法

  联系人:刘寒松、钟广军

  地址:北京市海淀区紫竹院南路17号(邮编100044)

  单位:中国企业联合会信息交流中心

  电话:010-68484583,68427604    传真:010-68427604

  请于1999年10月15日前将报名回执传真至我单位(将按回执安排参会)。

  1999-09-10

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